某公司生意红火时，校招了上百名大学生。招进来后，要求每个部门轮流工作一段时间。轮到生产部时，要上产线打螺丝、拿烙铁，他们不愿意干，更有人闹罢工，就会主动离职一大半。后来，分到相关部门，除了开发部能留住人外，别的部门，绝大多数会主动离职。

分到开发部后，作为助理工程师，却不安排资深工程师带，只是让部门经理管理。经理工作繁忙，哪有时间带助工，多是安排他们打下手，做文职类工作。好不容易留下几根独苗，工作二三年，还不能独当一面。

此公司从事的竞争惨烈的音响类产品，赚的每个钱都不容易。学华为、富士康等大厂各部门轮训校招大学生。华为一个实习生的工资比肩此公司资深开发工程师；富士康校招大学生，本科毕业进厂就是师二，专科毕业进厂就是师一，相关待遇不是一般小厂可以匹配的。

公司花了那么多钱，让不少校招大学生来公司旅游一回，还不如只招几个大学生，把他们放在开发部，让资深工程师带徒弟，好好培养成开发工程师。一心一意用心呵护，把公司技术全都教给他。资深工程师不教，就另换一个。让公司花的每一分钱，都能发出响声来。

公司让一个工作十多年的技术总监走人，却不能好聚好散，调到人数最少的绩效委。让一个部门有三个总监，一个主管，一个文员兵。随后，公司招一个对公司技术一窍不通在华为工作过的牛人，新增项目总监的职位。半年后，技术总监不得不走人。项目总监每天干着文员类的活，几年后，负责开发部，所有技术问题都得请示老板。

二个开发过杜比全景声（Dolby Atmos）的资深开发工程师先后离职，公司没有做任何挽留。22年，Atmos项目没有人跟。开发部，在有总监的基础上，又招了一个总监，只负责新方案的Atmos项目，样机没按老板要求及时做出，没少被责骂，害得他工作特没劲，也想辞职走人。后改任高级工程师，只负责跟进项目。把一个总监当工程师用，真有一点浪费人才。

项目总监，负责开发部没到二年，也选择主动走人。公司让采购部经理兼管开发部，兼任开发部政委，负责采购部与开发部日常管理工作，公司把外行管内行进行到底。

为了降本增效，公司推行部门大整合。开发部，原有三个部门，一部负责结构，二三部负责电子。整合后，结构经理为开发部经理，三部电子经理为开发部政委。二个都是技术大牛，合并没有多久，政委就请长假，后主动走人。

22年，开发部招一个电子开发经理，负责开发部。原经理改任政委，没过几天，政委主动走人。新经理负责开发部后，一次工作中，大骂资深开发工程师，此工程师当场就跟他对骂。还没有过试用期，就跟多个工程师与副经理吵架。气得一副经理请长假，公司不得不让他走人。

资深开发工程师离职，公司从不挽留。老板亲自招了几个开发工程师，有几个干了几天就闪人。有二个，工资比他们的上司开发副经理还高。进厂没几天，就把公司难做的项目给他们做。让耳机资深开发工程师负责没有开发过的大项目产品，新人得不到什么支援，影响进度，没少被责骂。人总得有个学习的过程，公司有耳机项目，应当让他主管耳机项目，闲时再开发点小项目。没做几个月，此二人主动走人。

公司不重视眼前人，总认为自己是最牛B的公司，少谁都可以。职员离职没什么大不了，到网上招得了，中国最不缺的就是技术人才。开发部的管理换来换去，开发工程师走马灯一样流动。把一个开发部搞成了培训班，不断为别的公司输送人才。

个人的力量是有限的，团队的力量才是无穷的,个人只有依靠团队才能发挥最强力量。个人再牛也不算牛，只有把团队变强的人才是真正的牛。人有所长，亦有所短，扬长避短让个人尽情展现长处，才能让团队更受益。只有适合团队，能让团队更加强大的人，才算团队的人才。

珍惜眼前人，挖掘其长处，展现其优势，等其成长起来后，再慢慢让其承担更大责任。团队能让人才更有财，人才能让团队更强大，相互成就，相互依靠。

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